Section de contrôle: types, facteurs qui le déterminent et exemples
La section de contrôle est un concept qui fait référence au nombre de départements et de personnel qu'un responsable peut gérer efficacement. Ceci établit principalement le nombre de gestionnaires et les niveaux qu’une entreprise aura.
Lorsque les différentes sections ont été créées, que le travail a été divisé et que les domaines ont été désignés, les responsables choisissent une ligne de commande. Ils déterminent ainsi qui dépend de qui, en indiquant également le nombre d'employés qu'un responsable peut protéger efficacement.
Cette présomption est parfois appelée extension de commandement, portée administrative ou capacité de contrôle, indiquant le nombre de travailleurs qui doivent répondre à un responsable et, par conséquent, le nombre de subordonnés que ce dernier peut superviser.
Tant que la section de contrôle est plus grande ou que l’extension administrative est plus large, le nombre de subordonnés sera plus élevé pour chaque chef. Si la capacité administrative est inférieure ou plus adaptée, le nombre d'employés en charge sera moindre.
Types
- section de contrôle large
Bien que la section de contrôle soit plus grande, l’organisation sera plus efficace en termes de coûts.
Cependant, on peut constater qu’une section de contrôle trop large affecte la performance des employés à certains égards. Cela se produit parce que les superviseurs n'auront pas le temps d'offrir l'aide et le leadership dont ils ont besoin.
avantage
- Les superviseurs sont obligés de déléguer des fonctions.
- La structure organisationnelle est moins obèse, plus plate.
- Des politiques très claires en matière de gestion administrative doivent être planifiées et mises en place.
- Les subalternes sont sélectionnés avec soin de manière à pouvoir remplir l'activité demandée.
Inconvénients
- La prise de décision est plus lente.
- Les gestionnaires ont tendance à être surchargés.
- Une perte de contrôle peut survenir temporairement.
- Des problèmes de communication peuvent survenir.
- Une gestion administrative exceptionnelle et une grande qualité de la part des gestionnaires sont requises.
- Le personnel doit être mieux préparé.
- Section de contrôle étroite
Les sections de contrôle étroites permettent à un gestionnaire d’avoir un contrôle plus strict. Cependant, ils présentent également certains inconvénients.
avantage
- Une supervision stricte est affichée.
- La communication entre les supérieurs et les subordonnés est rapide, ce qui a un effet sur la prise de décision.
- Un plus grand contrôle des opérations est effectué.
Inconvénients
- Avec l'augmentation des niveaux de direction, la prise de décision diminue. En outre, la haute direction est généralement isolée en raison de la distance excessive entre les niveaux supérieur et inférieur.
- En raison de l'augmentation du nombre de cadres, le coût est élevé.
- Suscite une surveillance accrue, en poussant les supérieurs à intervenir dans le travail des travailleurs, portant ainsi atteinte à la liberté et à l'autonomie du travailleur.
- Rend la structure organisationnelle plus obèse et plus large.
- Il génère une communication verticale plus complexe au sein de l'organisation.
Facteurs qui le déterminent
À chaque niveau de la hiérarchie varie le nombre de subordonnés ou de sections de contrôle directement sous la responsabilité d'un chef. Cependant, le nombre de travailleurs qu'un patron peut superviser dépend de différents facteurs et non du niveau de hiérarchie.
De manière générale, la section doit être réduite lorsque les supérieurs hiérarchiques doivent être étroitement associés aux subordonnés, et elle peut être supérieure lorsque les superviseurs n'exigent pas autant de contacts avec eux.
Vous trouverez ci-dessous les différents facteurs qui influencent la détermination de la section de contrôle:
- Précision de la représentation de l'autorité.
- Formation des subordonnés.
- Utilisation de plans objectifs.
- Transparence des projets.
- Méthodes de communication.
- Localisation géographique des subalternes.
- rapidité des changements ou stabilité des opérations.
- Conséquences des réunions.
- Formalisation des tâches.
- Interaction personnelle nécessaire.
- niveau technologique.
- la capacité du gestionnaire.
- Quantité d'auxiliaires utilisés.
- Métiers par niveaux.
- Difficulté des tâches.
- Expérience et formation des subalternes.
- Nécessité d'une supervision ou d'une coordination étroite.
La formalisation
Il fait référence au degré de standardisation que peuvent avoir les positions ou les positions d’une entreprise.
Si un poste est très formalisé, avec une description du poste explicite et des procédures clairement définies, la personne qui l'occupe n'a alors qu'une marge étroite pour exercer son autorité sur ce qu'elle peut faire et de quelle manière.
Cela se produit car ce que l’on cherche à obtenir avec la formalisation, c’est que les travailleurs traitent le même intrant et la forme déjà déterminée, afin d’obtenir toujours une production stable et uniforme.
Lorsque, dans une entreprise, le degré de formalisation est faible, on constate que la procédure attendue dans le poste n’est pas programmée. Par conséquent, les travailleurs ont plus de liberté et d’autonomie pour exercer leur pouvoir sur leur lieu de travail.
Des exemples
Il existe une limite au nombre de subordonnés devant rapporter à un responsable, afin que celui-ci puisse développer son travail de manière efficace et rentable.
Par exemple, les vendeurs de catalogue peuvent être surveillés et dirigés dans une plus grande quantité, puisque leurs activités peuvent être facilement contrôlées. C'est-à-dire que la section de contrôle est plus large dans les niveaux de fonctionnement.
Par ailleurs, lorsque les travailleurs supervisés exercent des activités non répétitives et plus intellectuelles, la section de contrôle est réduite car le degré de complication de supervision augmente.
Enquêtes menées
En 1937, le chercheur français VA Graicunas a montré que les relations organisationnelles possibles augmentent géométriquement, avec une augmentation linéaire du nombre de subordonnés directs.
Graicunas a estimé qu'un responsable G aurait un certain type de relations organisationnelles avec deux subordonnés A et B. Pour cet exemple, il y aurait six relations entre ces trois personnes, comme indiqué ci-dessous:
- Directives individuelles: GA et GB
- Directives de groupe: GAB et GBA
- Croisades: AB et BA
Lorsch Jay et Lawrence Paul ont utilisé en 1967 une section de contrôle moyenne pour mesurer la dimension de la structure organisationnelle. Ils ont considéré comme indicateurs de la structure basse les sections de contrôle de dix subalternes et comme indicateurs de la structure haute les sections de trois à cinq subalternes.
Différence culturelle
La différence culturelle lors de la définition de la section de contrôle est un élément tout à fait pertinent.
Une étude menée dans des entreprises japonaises situées aux États-Unis a révélé que les superviseurs de la base contrôlaient en moyenne 15 travailleurs. Par contre, le nombre de sociétés américaines était de 30.
Cette différence est interprétée selon laquelle les Japonais accordent une importance relativement plus grande à la connaissance de chaque employé, processus qui nécessite davantage de contacts et d’efforts.
